在眾多的數(shù)字化轉(zhuǎn)型研究中，無一不提到一個重要觀點：“一把手工程”，也有越來越多的董事長、CEO重視起這項工作。國務(wù)院國資委更是在文件中明確提出，“要實行數(shù)字化轉(zhuǎn)型一把手負(fù)責(zé)制，企業(yè)主要負(fù)責(zé)同志應(yīng)高度重視、親自研究、統(tǒng)籌部署，領(lǐng)導(dǎo)班子中明確專人分管，統(tǒng)籌規(guī)劃、科技、信息化、流程等管控條線，優(yōu)化體制機制、管控模式和組織方式，協(xié)調(diào)解決重大問題?！鄙虾Ｊ形姓笃髽I(yè)一把手簽訂《創(chuàng)新使命責(zé)任書》，把數(shù)字化轉(zhuǎn)型納入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任期考核中。可見，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)一把手工程已成為基本共識，并得到高度重視。那么，為什么數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手工程？一把手在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中到底起著什么樣的作用？一把手該如何帶領(lǐng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型走向成功？
為什么數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須是一把手工程？
1、成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例，都是一把手工程埃森哲咨詢公司針對數(shù)字化轉(zhuǎn)型做了一項研究，對400多家成功實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)的企業(yè)家進行了跟蹤式訪談，得出關(guān)于企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的相關(guān)結(jié)論，其中最為核心的一點就是：數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)作為“一把手工程”實施，某個部門或者某個范圍內(nèi)的“小打小鬧”是不會成功的。科銳國際《中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考與行動》報告發(fā)現(xiàn)，“較為成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，約一半都是由CEO直接負(fù)責(zé)的。一把手的參與程度，很大程度上影響了數(shù)字化轉(zhuǎn)型能否取得好的成效。”在數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)先組企業(yè)中，50%由CEO直接推動。而對照組企業(yè)僅有33%由CEO推動。
2、數(shù)字化轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)性、全局性組織變革，必須一把手親自引領(lǐng)在做信息化的時候，我們也會經(jīng)常聽到“一把手”工程的說法。但在信息化中，一把手是支持作用。而數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，一把手僅僅提供支持是不夠的。數(shù)字化的轉(zhuǎn)型是一場深刻的、復(fù)雜的系統(tǒng)性變革，“三分靠技術(shù)、七分靠組織”，需要構(gòu)建新的愿景、新的文化、新的組織架構(gòu)、新的人才、新的制度，這些組織方面的變革只有一把手下定決心來推動，才有可能成功。因此，一把手要引領(lǐng)、要以身作則、甚至親力親為，親自領(lǐng)導(dǎo)組織變革，才能克服巨大的組織惰性，讓數(shù)字化真正落地。只有一把手能夠站在全局的視角，從更高的角度看待企業(yè)發(fā)展，引領(lǐng)組織變革，而任何一個業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人或IT部門都很難牽動全局性的變革，無法承擔(dān)這一重任。這也是數(shù)字化和信息化的很大的不同之處。正如約翰·科特所言：“如果變革涉及整個公司，CEO就是關(guān)鍵；如果只是一個部門需要變革，該部門的負(fù)責(zé)人就是關(guān)鍵?！?/span>三一集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功離不開董事長梁穩(wěn)根的親力親為。三一集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略概括為“1＋5”，其中“1”指的就是一把手躬身入局。美的方洪波則認(rèn)為，數(shù)字化應(yīng)該是CEO，而不是CIO、CTO要考慮的問題。數(shù)字化的推動一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠(yuǎn)推不動。一把手想推，再大的困難也會解決。當(dāng)年華為請IBM做管理咨詢，別人根本推不動，最后是任正非親自推動才獲得成功。3、數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要大手筆投入，必須要有一把手資源上的支持數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要投入大量資金，IT系統(tǒng)的升級可能要花費數(shù)千萬甚至億級資金投入，但轉(zhuǎn)型的周期長、見效慢，成效具有高度不確定性。這時候必須要靠一把手拍板決策，敢于犧牲短期利益，站在公司層面，調(diào)動一切資源，大膽的、持續(xù)的為數(shù)字化轉(zhuǎn)型配置資源，包括資金、人才、設(shè)備等，只有一把手有這個決斷力。居然之家董事長汪林朋曾說“數(shù)據(jù)是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，決定轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，在資源分配上必須獲得優(yōu)先權(quán)，數(shù)字化部門必須獲得人才和資源的優(yōu)先話語權(quán)?！比欢麻L梁穩(wěn)根認(rèn)為“到現(xiàn)在為止，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，我們還積極進行了上百億的投資。這兩三年屬于蟄伏期，是試錯填坑的過程，但成效還是很明顯的”。三一集團設(shè)置了大步快跑，大膽試錯模式，由董事長親自牽頭，為每一個事業(yè)部、子公司設(shè)定數(shù)字化預(yù)算，不但要求他們要“全部花完”，還對資金是否花到刀刃上有所要求，即所有的投入必須能夠在最長5年內(nèi)收回成本。4、數(shù)字化轉(zhuǎn)型觸及到多方利益，需要一把手強力推動哈佛商學(xué)院教授約翰·科特在《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書中，給變革下了定義：變革是指企業(yè)進行新技術(shù)應(yīng)用、重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、流程重整、兼并收購、業(yè)務(wù)重組、企業(yè)為增強創(chuàng)新能力而進行的嘗試及文化改變等活動。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵不在于數(shù)字化，而在于轉(zhuǎn)型、變革。變革的本質(zhì)是利益的重新分配，涉及到所有利益干系的責(zé)權(quán)利重大改變。任何的轉(zhuǎn)型、變革都會給員工帶來不適應(yīng)性，會產(chǎn)生巨大的變革阻力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是如此。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是全面而系統(tǒng)的變革，從高層領(lǐng)導(dǎo)者到基層員工都涉及其中：數(shù)字化工具的應(yīng)用需要改變員工固有的工作習(xí)慣；業(yè)務(wù)重構(gòu)讓不同部門之間產(chǎn)生利益沖突；數(shù)據(jù)集成需要各部門貢獻數(shù)據(jù)、打通部門壁壘；高薪聘請數(shù)字化人才可能會威脅到老員工的地位……這些必然會觸動多方的利益。如果沒有企業(yè)一把手的強力推動、決策支持、通過機制創(chuàng)新平衡利益、協(xié)調(diào)矛盾，這些復(fù)雜的利益關(guān)系是難以協(xié)調(diào)的，而這往往會導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型的失敗。一把手如何推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型？
既然企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手工程，那么一把手需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力來推動轉(zhuǎn)型成功？一把手需要具備哪些特質(zhì)、能力呢？管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是“提升個人愿景到更高的境界，提升個人績效到更高的標(biāo)準(zhǔn)”。領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者如何把價值觀化為行動，把愿景化為現(xiàn)實，把障礙化為創(chuàng)新，把分裂化為團結(jié)，把冒險化為收益，從而不斷激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就。對企業(yè)一把手來說，數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力是數(shù)字化轉(zhuǎn)型對領(lǐng)導(dǎo)者提出的新的要求，是帶領(lǐng)組織成功實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的能力，既包括傳統(tǒng)的、基本的領(lǐng)導(dǎo)力，也新增了一些新的能力要素，包含數(shù)字化轉(zhuǎn)型特有的領(lǐng)導(dǎo)力。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，一把手不僅需要有前瞻性思維、對數(shù)字化足夠重視并主動學(xué)習(xí)，有決心有耐心有勇氣，更要腳踏實地的去執(zhí)行，引領(lǐng)企業(yè)樹立數(shù)字化愿景，定戰(zhàn)略、調(diào)組織、引人才、塑文化。1、前瞻思維：數(shù)字技術(shù)敏銳性、戰(zhàn)略洞察力在科銳國際的調(diào)研報告中，前瞻性被認(rèn)為是數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)軍人物應(yīng)有的第一大特質(zhì)。
2、數(shù)字化轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)性、全局性組織變革，必須一把手親自引領(lǐng)在做信息化的時候，我們也會經(jīng)常聽到“一把手”工程的說法。但在信息化中，一把手是支持作用。而數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，一把手僅僅提供支持是不夠的。數(shù)字化的轉(zhuǎn)型是一場深刻的、復(fù)雜的系統(tǒng)性變革，“三分靠技術(shù)、七分靠組織”，需要構(gòu)建新的愿景、新的文化、新的組織架構(gòu)、新的人才、新的制度，這些組織方面的變革只有一把手下定決心來推動，才有可能成功。因此，一把手要引領(lǐng)、要以身作則、甚至親力親為，親自領(lǐng)導(dǎo)組織變革，才能克服巨大的組織惰性，讓數(shù)字化真正落地。只有一把手能夠站在全局的視角，從更高的角度看待企業(yè)發(fā)展，引領(lǐng)組織變革，而任何一個業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人或IT部門都很難牽動全局性的變革，無法承擔(dān)這一重任。這也是數(shù)字化和信息化的很大的不同之處。正如約翰·科特所言：“如果變革涉及整個公司，CEO就是關(guān)鍵；如果只是一個部門需要變革，該部門的負(fù)責(zé)人就是關(guān)鍵?！?/span>三一集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功離不開董事長梁穩(wěn)根的親力親為。三一集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略概括為“1＋5”，其中“1”指的就是一把手躬身入局。美的方洪波則認(rèn)為，數(shù)字化應(yīng)該是CEO，而不是CIO、CTO要考慮的問題。數(shù)字化的推動一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠(yuǎn)推不動。一把手想推，再大的困難也會解決。當(dāng)年華為請IBM做管理咨詢，別人根本推不動，最后是任正非親自推動才獲得成功。
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